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Als Corona ausbrach, segelte Kummer als deutscher Staatsbürger auf einem türkischen Schiff in griechischen Gewässern – und durfte deshalb nicht an Land gehen.

„Die Chipkrise ist keine kurzfristige Krise“

09.11.2021

Im ersten Lockdown war er auf einem Segelschiff gefangen, jetzt hat er ein Buch darüber geschrieben. Aber vor allem ist Univ. Prof. Dr. Sebastian Kummer, Vorstand des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik an der WU Wien, ein Logistik-­Experte. Wie bewertet er den Chipmangel in der Autoindustrie? 

KFZwirtschaft: Die Autoindustrie leidet unter Lieferengpässen. Wie konnte es so weit kommen?

Sebastian Kummer: Diese Krise hat mehrere Ursachen. Zunächst gibt es einen allgemeinen Chipmangel, weil in den vergangenen Jahren zu wenig investiert wurde, um mit der steigenden Nachfrage aufgrund der rasch fortschreitenden Digitalisierung mitzuhalten. Durch Covid-19 wurde dies verstärkt: Zum einen gab es Produktions- und Lieferausfälle, zum anderen wurden in der Krise Elektronikprodukte stärker nachgefragt. Ein weiteres Problem ist, dass wir uns zu stark auf die Chipproduktion in Asien verlassen haben. Wir müssen in Europa die Produktion von Mikrochips stärken. Die Investitionen von Infineon in Villach sind hier eine der lobenswerten Ausnahmen. 

Aber warum leidet die Autoindustrie stärker als andere Branchen?

Das liegt zum einen daran, dass Autohersteller der Beschaffung von Mikrochips zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt haben. Diese wurden zum Teil indirekt über Zwischenhändler bezogen. Der größte Fehler liegt jedoch in einer Fehleinschätzung der Auswirkungen der Covid-19-Krise. Die Autoindustrie ist von einem starken Nachfragerückgang ausgegangen und hat die Bestellung von Computerchips storniert. Die Chiphersteller haben entsprechend umdisponiert und diese Kapazitäten der Elektronikindustrie zur Verfügung gestellt. Außerdem haben viele Autobauer die Folgen der starken Nachfrageverschiebung hin zu E-Fahrzeugen unterschätzt. Diese benötigen wesentlich mehr Chips. Die Mischung aus beiden Faktoren hat nun das Fass zum Überlaufen gebracht. 

Was glauben Sie, wie lange diese Situation noch anhalten wird? Viele Experten hatten ja bereits für diesen Sommer eine Entspannung in Aussicht gestellt…

Ich hatte bereits zu Jahresbeginn in Interviews darauf hingewiesen, dass die Chipkrise keine kurzfristige, sondern eine mittel- bis langfristige Krise ist. Die Erstellung von neuen Chipfabriken benötigt sehr hohe Investitionsbeträge und eine Vorlaufzeit von mindestens drei, eher fünf Jahren. Da die Chipfabriken 365 Tage / 24 Stunden produzieren, lassen sich keine kurzfristigen Steigerungen der Produktionsmengen realisieren. Hinzu kommt, dass in der Tat einige Berater völlig falsche Aussagen gemacht haben. So hat auf meine Forderung hin, die europäische Politik sollte die Mikrochip-Produktion in Europa stärker fördern, das IHS-Wirtschaftsinstitut geantwortet, dass sie das für völlig überflüssig halten. Ein richtiges Umdenken kann ich bis heute nicht sehen. 

Was sind die Lehren aus der Misere? Ist die Just-in-Time-Logistik passé und sollten Lagerbestände aufgebaut werden?

Natürlich ist an manchen Stellen eine Just-in-Time-Logistik übertrieben worden, aber das Chip-Problem ist kein Just-in-Time-Problem, sondern ein Problem der Fehl­einschätzung der Industrie. Ob nun ein Monat mehr Lagerbestand vorhanden gewesen wäre, hätte an der Gesamtsituation wenig geändert. Nichtsdestotrotz müssen wir die Lagerbestände überdenken und auch darauf achten, dass wir durch regionale oder zumindest europäische Belieferung die Supply Chains besser unter Kontrolle haben. 

Ein Vorteil der Chip-Misere: Kontraproduktives wie Überproduktion und Rabatt­schlachten wurde beendet, sodass pro Auto wieder mehr verdient wird. Hat man aus der Situation gelernt? 

In der Tat lernen viele Unternehmen, dass man durch andere Verhaltensweisen mehr Geld verdienen kann. So ist zurzeit die Container-Schifffahrt profitabler als die digitalen Giganten. Auch wenn ja bekanntlich die Hoffnung zuletzt stirbt, glaube ich schon, dass die Unternehmen aus dieser Krise lernen und zwar, dass es besser ist, nachhaltig mit auskömmlichen Preisen zu wirtschaften als um jeden Preis Marktanteile zu gewinnen. 

Sie waren im ersten Lockdown ja wochenlang allein auf einem Segelschiff im Mittelmeer gefangen und haben darüber nun ein Buch geschrieben. Was waren die größten Lehren aus diesem unfreiwilligen Selbstversuch?

Meine Strategie der Krisenbewältigung – mit Geduld und Humor – hat sich in hervorragender Weise bestätigt. Außerdem bin ich zum Glück ein großer Anhänger der Schule des klaren Denkens. Alleine auf See muss man nüchtern die Dinge analysieren, und so sicher vor Covid-19-Viren wie nach 67 Tagen alleine auf See bzw. versteckt in Buchten, ohne an Land zu gehen, war kaum jemand auf der Welt. Die Absurdität der Einreiseverbote gegen mich kann man auch mit guter Allgemeinbildung, z. B. unter Einbeziehung des Existenzialismus eines Camus oder des absurden Theaters, besser ertragen. Für das Management gilt natürlich immer – aber in Krisenzeiten ganz besonders –, sich nicht von der allgemeinen Panik anstecken zu lassen, sondern nüchtern die Auswirkungen der Pandemie auf das Geschäft zu analysieren. Ganz wichtig ist es, in Szenarien zu denken und sich Handlungsoptionen aufrechtzuerhalten. Für die Seefahrt gilt „Safety first“, und ich denke, dass das auch für Unternehmen in der Krise gelten sollte. 

Letzte Frage: Was für ein Auto fahren Sie pri­vat?

Ich hatte sieben Jahre lang kein Auto, habe mir aber auf Wunsch meiner Frau im März einen gebrauchten VW Passat 1,6 Liter Blue Motion gekauft, von dessen niedrigem Dieselverbrauch ich total begeistert bin. Ich bin auch der festen Überzeugung, dass er mindestens so nachhaltig ist wie moderne Elektrofahrzeuge. 

 

Buchtipp:

Jens Brambusch und Sebastian Kummer: Mit Kummer ohne Sorgen. Als Corona kommt, geht die Crew. Alle Grenzen sind dicht. Die Odyssee beginnt. Independently published. 

Autor/in:
Hans-Jörg Bruckberger
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