Das Ergebnis einer aktuelle Befragung von 550 Interim Managern für den United Interim Wirtschaftsreport 2026: Europas Auto-Bosse leider unter „maßloser Überschätzung der eigenen Unfehlbarkeit“. Interim Managern werden immer häufiger geholt, um Autohersteller und Zulieferer zu retten. Die KFZwirtschaft sprach mit einem dieser Troublshooter. Der Oberösterreicher Wilfried Blaschke ist Interims-Manager für den Bereich Human Resources und blickt auf viel Erfahrung aus dem Autohandel und der Automobil-Zuliefererindustrie zurück. Seine beruflichen Stationen waren unter anderem der Importeur Porsche Austria, der Automatisierungsspezialist Bernecker & Rainer, das Großhandelsunternehmen Berner, der Zellulosehersteller Lenzing, ZKW Leuchtsysteme und Nemak.
Manager überschätzen sich
Die Diagnose der 550 befragten Interims-Manager fällt drastisch aus: Knapp drei Viertel der Befragten attestieren den Führungsetagen der deutschen Automobilindustrie eine „Überschätzung der eigenen Unfehlbarkeit“. Zwei Drittel sehen zu wenig Weitsicht für künftige Entwicklungen, knapp mehr als 60 Prozent bemängeln disruptive Innovationskraft.
Die Ergebnisse berühren zentrale Fragen, mit denen sich die europäische Autoindustrie derzeit auseinandersetzen muss: Wie konnte eine über Jahrzehnte technologisch und wirtschaftlich äußerst erfolgreiche Industrie bei Software, Digitalisierung und neuen Fahrzeugkonzepten derart unter Druck geraten? Und wie schnell kann sie ihre Strukturen an ein grundlegend verändertes Wettbewerbsumfeld anpassen?
Erfolg als Hemmschuh
Interims Manager Wilfried Blaschke sieht dabei vor allem die Geschwindigkeit der Veränderung als Herausforderung: „Die größte Gefahr für die Automotive-Branche ist aus meiner Sicht nicht die Veränderung selbst. Es ist die Geschwindigkeit, mit der sich die Welt verändert – während Organisationen, Kompetenzen und Führung oft noch auf dem Geschäftsmodell von gestern basieren.“ Interimsmanagerin Jane Enny van Lambalgen dazu: „Den Trend zu selbstfahrenden Fahrzeugen hat die Branche lange Zeit abgetan, um ihm dann mit vermeintlich modernen Assistenzsystemen hinterherzufahren. Zwischenzeitlich haben die Branchengrößen erkannt, dass dies ein Irrweg ist und autonome Fahrzeuge auf Künstlicher Intelligenz basieren müssen, um selbstständig durch den Straßenverkehr zu navigieren. Doch die KI-Kompetenz der deutschen Autohersteller geht gegen Null und die US-amerikanische Nvidia-Plattform für autonomes Fahren muss als Rettungsanker herhalten.“ 61 Prozent der Befragten meinen, dass die deutschen Hersteller bei selbstfahrenden Autos den Wettbewerbern aus den USA und China hinterherfahren.
Gerade für Unternehmen, die über Jahrzehnte erfolgreich waren, sei das keine einfache Aufgabe. Denn bestehende Prozesse, Organisationsstrukturen und Entscheidungswege sind schließlich nicht zufällig entstanden. Sie waren Teil eines Geschäftsmodells, das lange Zeit hervorragend funktioniert hat. Blaschke formuliert deshalb die entscheidende Frage weniger zugespitzt als die Studie: „Was mich an den Ergebnissen besonders beschäftigt, ist weniger die Frage, ob das Management der Autoindustrie arrogant ist. Entscheidend ist für mich die Frage: Wie schnell kann Führung akzeptieren, dass erfolgreiche Vergangenheit kein Garant für zukünftigen Erfolg ist?“ Außerdem, „wer über Jahrzehnte erfolgreich war, entwickelt zwangsläufig Routinen und Überzeugungen. Transformation beginnt aber erst dort, wo Führung bereit ist, diese eigenen Erfolgsrezepte kritisch zu hinterfragen.“
Software als strategischer Faktor
Besonders deutlich zeigt sich der Veränderungsdruck bei der Digitalisierung des Fahrzeugs. 53 Prozent der Befragten schreiben den deutschen Herstellern laut Studie nur eine geringe Softwarekompetenz zu. Diese Kritik verweist auf einen grundlegenden Wandel des Produkts, denn Software, Rechenleistung, Datenverarbeitung und Vernetzung bestimmen einen wachsenden Teil der Fahrzeugfunktionen und des Kundenerlebnisses. Damit verändern sich auch die Wettbewerber. Europas Autobauer konkurrieren nicht mehr ausschließlich mit anderen traditionellen Automobilkonzernen. Hingegen stellen neue chinesische Anbieter Software wesentlich stärker in den Mittelpunkt stellen.
Die befragten Interim Manager kritisieren zudem eine zu geringe Orientierung an tatsächlichen Kundenbedürfnissen. 57 Prozent geben an, bei ihren Praxiseinsätzen festgestellt zu haben, dass Kundenwünsche in den oberen Etagen der Branche nur eine geringe Rolle spielten. Gerade für Handel und Werkstätten ist dieser Punkt relevant: Sie erleben unmittelbar, welche Technologien Kunden akzeptieren, welche Erklärungsbedarf erzeugen und wo Bedienung, Kosten oder Infrastruktur zum Hindernis werden.
Kostendruck trifft die Zulieferer
Die aktuelle Autokrise reicht aber weit über die Hersteller hinaus. Besonders empfindlich trifft die Transformation jene Zulieferbetriebe, deren Geschäftsmodelle über Jahrzehnte auf hohen Stückzahlen, langfristigen Lieferbeziehungen und kontinuierlicher Effizienzsteigerung aufgebaut waren. Daher rechnet mehr als ein Drittel der befragten Interim Manager laut Wirtschaftsreport mit weiteren Insolvenzen in der Zulieferindustrie. 58 Prozent sehen zudem die Gefahr einer zunehmenden Abhängigkeit von asiatischen Lieferanten, sollten heimische Anbieter vom Markt verschwinden.
Blaschke warnt deshalb davor, Restrukturierung ausschließlich über kurzfristige Kostensenkungen zu betrachten: „Eine Insolvenz vernichtet nicht nur Arbeitsplätze^, sondern auch über Jahrzehnte aufgebautes industrielles Know-how. Deshalb sollte die Frage nicht nur lauten: Wie reduzieren wir Kosten? Sondern auch: Welches Know-how müssen wir unbedingt im Unternehmen halten?“ Denn „wer nur Stellen abbaut, kann kurzfristig Kosten senken – aber gleichzeitig die Fähigkeit verlieren, den nächsten Aufschwung überhaupt noch zu bewältigen.“
Gerade in einer arbeitsteiligen Industrie ist das Verhältnis zwischen Hersteller und Zulieferer von strategischer Bedeutung. Gerät ein spezialisierter Lieferant dauerhaft unter wirtschaftlichen Druck oder verschwindet vom Markt, können auch Kompetenzen verloren gehen, die sich nicht kurzfristig wieder aufbauen lassen. Blaschke sieht hier die Hersteller ebenfalls in der Verantwortung: „Die Automobilindustrie hat über Jahre von ihren Zulieferern maximale Flexibilität, Kostensenkungen und Effizienz gefordert. Jetzt zeigt sich die Kehrseite dieses Systems: Wenn beim Zulieferer die Luft ausgeht, verliert auch der Kunde einen Teil seiner eigenen industriellen Basis. Wer seine Lieferanten nur als Kostenposition betrachtet, darf sich nicht wundern, wenn irgendwann auch Know-how, Innovationskraft und Versorgungssicherheit verschwinden.“
Transformation braucht Menschen
Damit stellt sich eine zweite Frage: Wie viel Veränderung können Unternehmen gleichzeitig bewältigen? Kosten müssen sinken, bestehende Werke ausgelastet und neue Technologien finanziert werden. Parallel dazu sollen neue Kompetenzen entstehen. Für Blaschke liegt darin ein Kernproblem vieler Transformationsprogramme: „Transformation wird häufig als Technologie-, Produkt- oder Kostenproblem betrachtet. In der Umsetzung ist sie aber vor allem eine People-Frage. „Neue Produkte und Märkte brauchen neue Kompetenzen. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Was wollen wir künftig produzieren? Sondern auch: Welche Fähigkeiten brauchen wir dafür – und wie entwickeln wir unsere Mitarbeiter dorthin?“
Dieser Aspekt ist gerade für die Zulieferindustrie entscheidend. Denn permanente Kostensenkungsprogramme können mit dem Aufbau neuer Fähigkeiten kollidieren. „Aus meiner Sicht muss die Automobilindustrie aufpassen, ihre eigene Transformation nicht auf dem Rücken der Zulieferer auszutragen. Permanente Preis- und Kostendruckspiralen lassen wenig Spielraum für Investitionen in Digitalisierung, neue Technologien und vor allem in die Menschen. Transformation funktioniert aber nicht mit immer weniger Ressourcen und immer höheren Anforderungen. Wer künftig innovative Produkte vom Zulieferer erwartet, muss ihm auch die wirtschaftliche und personelle Luft dafür lassen.“
Neue Märkte als zweite Säule
Die Studie sieht für Automotive-Unternehmen durchaus Möglichkeiten, vorhandene industrielle Kompetenzen in andere Märkte zu übertragen. Fast drei Viertel der Befragten nennen Batterien und Energiespeicher als interessantes Transformationsfeld. Weitere Bereiche reichen von Leistungselektronik und Luft- und Raumfahrt über Optik und Photonik bis zu Kreislaufwirtschaft, erneuerbaren Energien, Logistik und Medizintechnik. Für Zulieferer kann das die Abhängigkeit vom klassischen Automobilgeschäft reduzieren. Doch einfach ist der Schritt nicht: Neue Branchen verlangen andere Entwicklungszyklen, Zertifizierungen, Vertriebskanäle und Kompetenzen. Genau hier können externe Führungskräfte eine besondere Rolle übernehmen. Blaschke bringt einen Vorteil des Interim Managements knapp auf den Punkt: „Ein Interim Manager hat keinen Sitz in der Vergangenheit – und muss deshalb auch keine alten Entscheidungen rechtfertigen.“
Die Krise ist nicht allein eine Frage von Elektroauto oder Verbrenner, China oder Europa, Kosten oder Technologie. Sie ist ebenso eine Frage der Veränderungsfähigkeit. Gerade darin könnte eine der schwierigsten Aufgaben der kommenden Jahre liegen.